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房产销售员工激励方案

百分网【员工管理】 编辑:刘昭 发布时间:2017-08-30 14:11:53

销售人员是比较独特的团体,销售人员流失率总是非常高、销售人员总是先看拿多少钱,再看干多少活、很多销售人员积极性不强,不愿意多做,以不求吃好只求吃饱的心态来面对工作。因此,如何打造一只在“战时”能胜,同时在“闲时”不闲,更不会随意“变节”的销售团队,这是非常重要的问题。

要解决这一问题,首先要从销售人员的有效激励入手。总的来说,企业需要根据自身所处实际情况,选择合适的激励手法。

情况一,市场萧条,楼盘品质知名度较弱,缺乏竞争力。需要用人力去打开市场,行业整体竞争激烈,体现的是直接的人与人和楼与楼之间的竞争。在这种情况下,高底薪加大比例的佣金可以刺激销售人员的积极性。

情况二,市场逐步恢复热度,品牌品质开始深入人心,项目开始得到认可,企业的品牌和项目的品质开始影响销售的结果,佣金比例可以开始下调,并且对销售人员的要求逐步提高。

销售人员的考核机制,在房地产市场大环境不景气的前提下,惩罚方面应从抓日常管理为主如:案场纪律、接待礼仪、办公环境卫生等方面。工作重点应放在调动销售人员积极性及激励销售人员提高业绩方面着手。

激励方面主要有以下几点:

1、金钱激励

提高销售人员底薪待遇、加大佣金比例可以极大地调动房屋销售人员的积极性和主动性,焕发他们的售楼热情。(在固有佣金基础上可以增设每月首个开单奖励、月销售冠奖励、季销冠奖励、年销冠奖励,奖励金额几百至几千不等,以现金形式当场兑现效果更好)对有能力的销售人员可以凭借自己的能力获得高额的报酬,企业可以凭此吸引来更多的优秀销售人才。销售人员保证稳定丰厚的收获时会对企业产生一种归属感,而这种归属感有利于其长期留在企业工作,形成企业稳定的销售班底。

2、精神激励

任何销售人员都希望得到企业和领导的承认和赞同。对于那些为企业做出突出贡献的销售人员,给予一定的荣誉(例如销售人员利用自身的社会关系促进销售的如:组织团购等),这样既能使他本人经常以此鞭策自己,更可以为他人树立榜样和奋斗目标。

精神激励方面常见的方法有通过会议对得奖人进行公开表扬,以公司的名义颁发荣誉证书,由公司高层领导当面向获奖人表达肯定和祝贺等等。从表扬的内容来看,可以不仅仅是销售业绩,也可以由销售团队选出在各个方面表现优异的员工,如最佳服务奖、最佳礼仪奖等等。

3团队激励

良好的团队关系,能够增进销售人员之间的配合,能够激发每个员工的士气,从而提高工作效率。召开定期的工作会议和不定期的项目销售会议、项目策划会议,增强员工的参与感。提倡团队合作,积极举行团队活动,例如体育活动、聚餐等。

总而言之,销售人员的激励,即要正确引导销售人员的工作方式方向的同时,又要通过有效的金钱激励、精神激励、团队激励,为留住和激发销售人员潜力打造良好的工作环境。

以上是对当前市场环境下如何激励销售人员浅谈,请领导批评指正。

地产公司激励方案2017-08-30 10:38 | #2楼

第一章 总 则

第一条 对项目公司进行业绩考核及激励的目的

项目公司员工的薪酬包括工资、补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根据项目考核结果发放项目奖金进行奖励,以充分调动项目团队工作的积极性,使其努力推动项目按计划顺利实施。

第二条 项目公司奖金提取的前提

在项目当期交房并实现85%及以上销售的情况下,根据项目考核结果进行发放(分期开发的情况下每期分别计算)。

第三条 项目公司总奖金额度的计算

项目公司奖金额度=项目税前利润×奖励系数×考核系数

第四条 适用范围

本激励办法适用于项目公司全体人员,但不包含营销人员。

第二章 项目公司奖金额度的确定

第五条 工程量法

(一)总述

工程量法即根据完成的工程量,如建安投资额或建筑面积,结合项目具体情况及考核情况,乘以一定系数提取奖金额度,适用于持有型开发项目的激励。

(二)奖金总额度的确定

项目公司总奖金额度=目标建安成本(调整后)×奖励系数×考核系数 或 =项目总建筑面积×奖励因子×考核系数

注:目标投资额为调整后的目标投资额,实际投资超出调整后的目标成本的部分不计入奖金提取的基数。

内部文件,注意保密

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(三)奖励系数(奖励因子)

根据工程量法确定的奖励系数可取1.25%,根据项目的具体情况进行调整。

第六条 税前利润法

(一)总述

利润法即根据项目最终实现的税前利润,结合项目具体情况及项目公司考核情况,提取一定比例奖金额度,适用于销售型开发项目的激励。

(二)奖金总额度的确定

项目公司总奖金额度=项目税前利润×奖励系数×考核系数

项目税前利润:项目结算后实际完成的税前利润总额(所得税及土地增值税清算前利润);

(三)奖励系数

奖励系数一般可取2%,但各项目要根据项目的具体情况,包括项目目标税前利润率、项目规模、管理复杂性、项目周期等因素的不同,进行调整。

第七条 项目税前利润提取基数的调整

为剔除重大市场因素对项目利润的影响,对作为提取基数的项目税前利润要进行调整,以充分反应项目公司努力的真实成果,保证激励的科学性和有效性。

剔除市场因素的主要办法是剔除土地价格变动对开发项目利润的影响。 提成基数=实际税前利润-(土地调整后价格-土地实际成本)

有两种具体的操作方法,分别是地价参考法和土地估价法。

地价参考法即在项目销售期间,在条件允许的情况下,参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整。土地估计法是在项目临近结束时,聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估。

上述两种方法可根据具体情况进行选用,在周边有类似项目用地拍卖的情况下,应优先选用地价参考法。

内部文件,注意保密

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第三章 业绩考核

第八条 项目公司业绩考核的周期

对项目公司的业绩考核包括季度考核及项目终期业绩考核(分期开发的项目每期结束后进行终期考核)。项目公司项目终期业绩考核的结果确定项目公司的考核系数,从而影响项目公司的总奖金额度。项目公司季度考核决定项目公司半年度及年终奖金的发放。

第九条 业绩考核指标

1.项目终期业绩考核指标

2.项目季度业绩考核指标

项目半年度业绩考核指标为项目进度计划完成情况。

第十条 考核系数

根据项目公司终期业绩考核结果,确定项目公司的绩效考核系数,此系数影响项目公司总奖金额度。

第十一条 部门及人员的绩效考核

项目公司各部门及人员的绩效考核参见《永泰地产绩效管理制度》。

第四章 项目公司奖金的发放

第十二条 项目公司奖金额度的分配

(一)分配的原则

项目公司的项目奖金对项目公司全体人员(不包括营销人员)进行分配,但分配中应考虑各岗位对项目公司贡献的大小,根据岗位价值确定的奖金系数进行分配。

(二)项目公司高管的奖金分配比例

项目公司高层管理人员(包括项目公司总经理、副总经理、总经理助理)的奖金分配比例为0.3-0.45(一般2名高管可取0.32,3名高管取0.4),由北京公司绩效委员会确定。

高层奖金额度=项目公司奖金额度×高层奖金比例 员工奖金额度=项目公司奖金额度×(1-高层奖金比例) (三)项目公司高层管理人员奖金额度的计算 总经理(副总经理、总经理助理)奖金额度=

高层奖金额度×高层个人奖金系数×在任时间/ Σ总经理(副总、总助)奖金系数×在任时间

项目高层管理人员的个人奖金悉数反应了高层管理人员对项目贡献度的不同,总经理为1.0,副总经理为0.6,总经理助理为0.4;

绩效系数反应了对个人的综合绩效评价(个人及组织),详见《绩效系数表》;

在任时间为实际在项目任职时间。

(四)项目公司员工(含部门经理)奖金额度的计算 员工奖金额度=

全体员工奖金额度×员工个人月工资×员工个人奖金调整系数×考核系数×在任时间/ Σ员工个人月工资×员工个人奖金调整系数×考核系数×在任时间 员工个人奖金调整系数,根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定,详见《项目公司员工奖金调整系数表》; 绩效系数见《绩效系数表》; 在任时间为实际在项目任职时间。

第十三条 项目公司奖金发放的时间

项目公司的项目奖金额度及个人奖金原则上在每期开发项目交房且结算后,按上述规定确定并发放,项目公司可根据项目具体情况,提取一定比例的奖金在半年或年度预发,该额度不得超过项目奖金总额度的20%,并从相应的项目奖金额度中扣除。

为保证工程质量,项目人员的项目奖金将预留一定比例作为项目质保金,在交房后的2年内发放。质保期内若项目没有出现重大质量问题,客户对房屋质量投诉率低于15%的情况下,该期项目质保金全额发放。

项目公司人员奖金发放时间表

第十四条 项目公司奖金发放的审批

项目公司总奖金额度的提取及高管奖金的发放由北京公司绩效委员会批准,项目公司其他人员奖金的发放由项目公司总经理确定。

第五章 附则

(一) (二)

本制度修订权在永泰地产绩效管理委员会,解释权在人力资源部。 本制度自颁布之日起正式执行。

附表1:项目公司个人奖金调整系数表

项目公司个人奖金调整系数是在个人基本月薪的基础上对奖金分配比例的调整,反映了各岗位对项目贡献度的不同。

个人奖金额度=总奖金额度×个人基本月薪×奖金调整系数/Σ个人基本月薪×奖金调整系数

附表2:绩效系数表

如何激励房产企业销售人员2017-08-30 13:53 | #3楼

我们的销售人员流失率总是非常高,而且往往流走的是“精兵强将”,留下的是“散兵游勇”。 我们的销售人员总是先看拿多少钱,再看办多少事。而且总觉得干的多,拿的少。

我们的很多销售人员积极性不强,不愿意多做,不求吃好,只求吃饱。

我们的销售人员总是找各种各样的理由为自己开脱责任,“这个计划根本不切实际”“这事不是我干的”。

我们的销售人员之间抢单、卖单、转单、炒单时有发生。

这些问题,在房地产企业几乎成了共性。虽然没有作过专门的统计,根据多年的咨询经验,房地产行业销售人员的平均年流动率保守估计不会低于30%。销售人员往往站在房地产企业利润实现的第一线,因此,如何打造一只在“战时”来之能战,战之能胜,具有很强作战能力,同时在“闲时”不会扰民,更不会随意“变节”的销售团队?这是几乎所有的房地产企业都非常关注的问题。

要解决这一问题,首先要从销售人员的有效激励入手。

打土豪,分田地,如何分?销售人员如何激励?大部分人首先想到的是金钱。世人攘攘,皆为利往。但是,我们看到,很多企业钱也花了,但是由于过于依赖物质激励,反而导致销售人员只追求短期利益,出现抢单、卖单、对客户乱承诺、团队合作差等一系列问题。

从经济激励的角度来看,总的来说,房地产企业会经历以下三个阶段,企业需要根据自身所处阶段和实际情况,选择合适的经济激励手法。

阶段一,市场不成熟阶段。楼盘品质意识较弱,缺乏个性。或者市场化开发程度严重不足,或者供大于求。市场占有份额不均匀,需要用人去打开市场,行业整体竞争特点混乱,体现的是直接的人与人和楼与楼之间的竞争。在这种情况下,大比例的佣金可以刺激销售人员的积极性,所以,在销售人员的薪酬设计上多以“低底薪+高佣金”为典型。

阶段二,市场逐步规范阶段。有实力的开发商开始涌现,品牌品质的概念开始深入人心,好的项目开始得到认可,消费者的成熟度也在提高,市场逐渐转向买方市场。于是,企业的品牌和项目的品质开始影响销售的结果,佣金比例开始下调,对销售人员的要求逐步提高,基本工资有所提升。

阶段三,市场完全规范和品牌化阶段。房地产开发形成垄断,各具特色,消费者也相对的理性和成熟,地产行业进入稳定和成熟期,销售在价值链环节的重要性大大递减。竞争将主要集中在品牌、前端定位和整体策划等方面,行业整体利润处于社会全行业平均利润水平。对于销售环节的定位开始出现差异,要么是全能型的人才,要么是整体优势环节中密不可分的一部分。在这一时期,房地产企业对销售人员更倾向于“高底薪+相对低的佣金”或者直接采用相对固定的年薪制。目前,国外一些成熟企业以采用“高底薪+低佣金”者居多。

在这三个阶段中,最值得大家注意的是两种典型的薪酬激励方式:“低底薪+高佣金”和“高底薪+低佣金”。现阶段,许多房地产企业在这两种方式之间忽左忽右,犹豫不定。要理清对于特定的房地产企业,对销售人员到底应该采用怎样的薪酬激励手段,需要先认清这两种方式各自的优劣势。

总的来说,目前对于大部分房地产企业而言,由于行业成熟度和企业品牌影响力不足,建议对销售团队采用佣金制为主,同时,为了吸引和留住核心团队,对于这部分人才可以采用高底薪低提成或固定年薪制。 无论是采用高佣金制还是高底薪,甚至采用固定年薪,最关键的还是怎样科学合理的去评估销售人员在房地产全程营销过程中的劳动价值。

正略钧策曾经为国内某著名房地产集团企业提供销售团队激励方面的管理咨询。在这家企业,除了面临着我们在本文一开始提到的诸多问题之外,还面临着,销售人员冗员多,人均销售业绩低,整体素质和学历水平偏低,这一点在地市级的项目公司表现得尤其突出,无法适应集团长期发展需要等问题。基于这些症状,正略钧策从以下几个方面提出了综合的解决方案:

首先,建立和完善全面绩效考评体系。改变原来只看销售额的单一评价标准,从回款、销售额、行为规范、客户接待和维护、团队业绩等各个方面对于置业顾问的业绩进行全面评价。以此考核结果为基础,决定销售人员的奖金额。以解决销售人员纯粹为了提高个人销售收入而欺瞒顾客、虚假承诺、争夺客户等问题。

其次,确保留住核心销售人才。在对普通销售人员的薪酬设计上,为了提升激励效果,仍然采用了相对高的奖金比例。但同时,正略钧策设计了多重激励方式,销售人员按级别高低拿不同的底薪,旨在提高销售人员的业务水平,以及激励和留住核心销售人才。除了薪酬上的激励之外,还从招聘、培训、沟通、业绩反馈、奖励和提升,建立了一套完整的引入人才和留人的体系,建立对于企业的认同感和忠诚度,避免过度流动。

再次,建立人员的合理更新和调整机制。针对现有销售人员的整体素质和学历水平不高,在销售人员中长期规划的基础上,进行有计划的招聘、培训和人员更新工作。

如何培育能吸引和留住良禽的吉木良禽择木而居。什么样的吉木能够吸引和留住良禽?除了经济上的激励,公司的环境和氛围。也是吸引和留住优秀销售团队的重要因素。包括对销售团队的精神激励、发展激励和团队激励。

一、精神激励

俗话说,树活一张皮,人活一口气。任何房地产销售人员都希望得到企业和社会的承认和赞同。这一点,仅仅从对房地产销售人员称谓的调整上也可见端倪。过去,我们习惯于将销售人员称谓“售楼小姐”、“售楼先生”,现在,我们的销售人员更愿意被称作“置业顾问”。

对于那些为社会或企业做出突出贡献的销售人员,给予一定的荣誉,这既能使他本人经常以此鞭策自己,更可以为他人树立榜样和奋斗目标。

2015年,三里屯SOHO逆势开盘之前,SOHO中国给销售部门的任务是要超过10亿元人民币,如果达到15亿元人民币,在目前低迷的市场气氛下就是一个奇迹。潘石屹(博客)在给销售人员开盘前的动员会上讲,

如果达到20亿元人民币的销售额,就送大家去欧洲度假。结果,开盘的销售达到了52亿人民币。老潘事后激动地说,我真不知道要把他们送到什么地方去度假才合适。

除了旅游奖励,精神激励方面常见的措施还有通过会议对得奖人进行公开表扬,通过发放到全体员工手中的正式公文进行表扬,以公司的名义颁发荣誉证书,由公司高层领导当面向获奖人表达肯定和祝贺等等。从表扬的内容来看,可以不仅仅是销售业绩,也可以由销售团队选出在各个方面表现优异的员工,如最具人格魅力奖(精神风貌好、气质好、学习精神强)、最佳服务奖(对客户服务态度好,服务质量优秀)、最佳礼仪奖(礼仪态度得体)等等。

二、发展激励

在大多数销售人员眼中,房地产销售是吃“青春饭”的。个人职业发展问题一直以来就困扰着许多销售人员。在前文提到的这家房地产集团企业,正略钧策为其专门设计了销售人员的多条发展通道。如销售专业线:置业顾问-中级置业顾问-高级置业顾问-首席置业顾问;营销专业线:中级置业顾问-策划师-中级策划师-高级策划师-首席策划师;管理综合线:高级置业顾问-销售主管-销售经理-营销总监等等。打通了置业顾问的多条发展通道。

其中,普通置业顾问拥有2年及以上房地产行业销售工作经验,同时在最近1年年度考核综合评分在良好及以上,可以晋升为中级置业顾问。中级置业顾问除了传统的现场销售工作之外,将参与销售案场管理,对营销调研、跟踪竞争楼盘等工作给出专业建议,并参与调研报告的编写和营销推广活动。以培养置业顾问除了销售之外的营销策划和管理技能。

中级置业顾问如果连续2年年度考核综合评分为良好或1年年度考核综合评分为优秀,将结合个人发展意愿走向高级置业顾问岗位,或专业策划岗位,或销售管理岗位。作为销售专业线的核心岗位,首席置业顾问将负责研究市场上领先的销售案例并进行总结推广,培养业务骨干,定期组织销售培训;指导并审核销售调研报告的编写和竞争楼盘调查的方向和思路;参与公司项目产品定位;参与专业人员招聘。

如果中级置业顾问有意向策划方向发展,公司将向其提供更多的市场调查和研究、参与制定各类营销策划方案的机会。在积累了2年及以上营销策划或品牌管理工作经验,在公司年度考核综合评分中获得2次良好或1次优秀之后,将可能晋升为中级策划师。中级策划师将负责指导市场研究报告的编写和市场调查的方向和思路,在项目产品定位、价格策略、策划推广方案中提出专业建议。首席策划师作为营销专业线的最高代表,将致力于研究市场上领先的营销理念、经典营销策划、推广案例并进行总结推广,并定期进行营销培训;指导并审核市场研究报告的编写和市场调查的方向和思路;参与项目产品定位、价格策略等重大决策;对策划方案和品牌推广方案等营销方案进行专业把关等。

除了专业的销售和营销线,中级置业顾问还可以向管理线发展。销售主管和销售经理将更加强调其在销售团队管理方面的技巧,并最终可能走向营销总监以及更高的管理岗位。

三、团队激励

人们通常认为房地产销售人员是喜欢单打独斗的人。但是,事实上,很多销售人员跳槽的重要原因是不喜欢自己所处的团队或不能够很好的融入。笔者曾经遇到这样一个案例。某家房地产公司曾经有一位个人魅力非常强的营销副总X,在他自立门户离开之后,营销副总换了一个又一个,有从当地其他公司高薪聘请的营销高手,(世界财经报道http://ad.ahsrst.cn)有从外地聘请的全国房地产行业营销领域的风云人物,有在本公司脉络深广的元老人物,甚至董事长自己也曾直接上手接管营销团队,但是,五年过

去了,营销队伍似乎仍然一蹶不振。如今的营销队伍早已更新换代,但是,那些甚至没有见过X的员工,也在一代一代“传说”着五年前的一些故事。最受大家津津乐道的是X总领导下的营销团队的亲密、融洽、和-谐的团队氛围和顽强的战斗力。

良好的团队关系,能够激发每个员工的士气,从而提高工作效率。有鉴于此,正略钧策建议新上任的营销总监通过如下手段在强化团队激励方面下工夫:

- 召开定期的工作会议和和不定期的项目销售会议、项目策划会议,增强员工的参与感。

- 有意识地利用不同房地产楼盘销售团队之间的良性竞争来加强团队合作。

- 积极举行团队活动,例如球赛,野餐等,包括员工的婚丧嫁娶、生日等,都是举行团队活动的好时机。

- 宣传 “团队合作”,让团队合作成为实现房地产楼盘销售愿景的重要条件和销售人员个人业绩的重要评估标准。

- 在销售人员激励上,建立首先以团队为单位进行奖励的激励机制。

经过半年的调整,整个营销团队爆发出多年不见的勃勃生机。过去已经离开的部分策划和销售人员又再度回到这个团队。

总而言之,销售人员的激励,需要软硬两手抓。一方面要在打土豪的同时作好分田地的“硬”工作,正确引导销售人员的工作方向。同时,通过有效的精神激励、发展激励、团队激励,为留住和发展销售人员打造良好的“软”环境。

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